Remote arbeiten oder gemeinsam ins Büro? Aktuell gibt es viele Diskussionen um dieses Thema. Beide Modelle haben ihre Besonderheiten. Häufig ist die Frage, wie Mitarbeitende am effizientesten zusammenarbeiten. Ich glaube, wie so oft ist die Antwort nicht „Entweder…Oder“ sondern „sowohl…als auch“. Aber wie lässt sich ein hybrides Modell finden, dass alle Belange bestmöglich berücksichtigt?

Der naheliegende Kompromiss

Eine häufig gewählte Lösung für dieses Problem ist eine feste Anwesenheitsquote. So vermehren sich Berichte über Unternehmen, die nach der Corona Zeit ihre Mitarbeitenden entweder zu einhundert Prozent zurück ins Büro holen oder zumindest eine Büroquote vorschreiben. Drei Tage im Office und zwei Tage remote scheint auf den ersten Blick ein Kompromiss sein, mit dem sowohl Skeptiker als auch Befürworter von Remote Arbeit einverstanden sein sollten. Keinem Unternehmen ist daran gelegen, wertvolle Mitarbeitende zu verärgern und zu riskieren, dass sie sich möglicherweise für einen anderen Arbeitgeber entscheiden, der mehr Flexibilität bietet. Außerdem sind Homeoffice Optionen bei neuen Bewerbern hoch im Kurs und erlauben es, den Kreis potentieller Top-Kandidaten zu erhöhen.

Dennoch berichten mir Klienten und Partner, immer wieder über Unmut im Team bei dieser Lösung. Woran liegt das? Für mich ist einer der naheliegenden Gründe mangelnde Transparenz. Als während Corona niemand mehr ins Büro durfte, waren die Gründe in der Regel klar. Bei der Ankündigung von Hybridlösungen wird aber häufig nicht kommuniziert, welche Ziele verfolgt werden und warum z.B. 60% / 40% etc. der Zeit im Büro zu verbringen sind, die beste Lösung sein soll. Die Festlegung auf eine bestimmte Ratio wirkt willkürlich.

Tätigkeiten und individuelle Präferenzen der Teams berücksichtigen

Welche Arbeitsform die besseren Ergebnisse liefert, hängt von vielen Faktoren ab. Zum Beispiel, um welche Tätigkeit es sich handelt. Sind es kreative Denkprozesse, die durchlaufen werden oder eher standardisierte Tätigkeiten? Inwiefern ist der Austausch mit anderen Mitarbeitenden hierfür förderlich, wenn nicht sogar zwingend notwendig? Muss die Kommunikation und Interaktion in „Echtzeit“ erfolgen oder ist es akzeptabel, dass Rückmeldungen zeitversetzt stattfinden?

Kreative Lösungsfindung funktioniert häufig besser in der Gruppe und in einem Raum, der Bewegung zulässt. Themen, die einen starken Fokus benötigen, lassen sich ggf. besser im Homeoffice erledigen, da es hier für Viele die Option gibt, sich zurückzuziehen. Im Büro fehlt diese Möglichkeit häufig.

Ein weiterer Punkt sind die individuellen Umstände und Präferenzen jedes Teammitglieds. Je nach Lebenssituation, persönlicher Arbeitsweise, Persönlichkeitstyp und der im Homeoffice vorhandenen Ausstattung gibt es starke Unterschiede in der Performance beim Arbeiten von Zuhause aus.

Zu guter Letzt spielt auch die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle. Die Arbeit im Homeoffice geht mit Autonomie und Selbstverantwortung einher. Haben Führungskräfte und Entscheider genügend Vertrauen in die Selbstorganisationsfähigkeiten der Mitarbeitenden? Und stimmt auch das Vertrauenslevel der Teammitglieder untereinander? Sollte das nicht der Fall sein, besteht die große Gefahr, dass die Produktivität unter dem Ständigen Gefühl leidet, sich für alles rechtfertigen zu müssen.

Ein flexibles Framework erarbeiten

Unternehmen, die über ein agiles Mindset verfügen und mit agilen Arbeitsweisen bereits positive Erfahrungen sammeln konnten, besitzen oft das notwendige Maß an Selbstorganisation. Hier können einzelne Teams in die Lage versetzt werden, ein flexibles Gerüst für eine moderne Form der Zusammenarbeit zu gestalten. Der von mir hier vorgeschlagene Teamworkshop soll helfen, zwei wesentliche Informationen gemeinsam zu erarbeiten:

1. Welche individuellen Homeoffice Typen gibt es im Team (in Anlehnung an eine Studie aus 2023 des IFAK Instituts)
2. Kriterien für erfolgreiche hybride Zusammenarbeit (C. Schermuly, veröffentlicht in HBM, Jan 2023)

Hier ist ein grober Fahrplan für die Gestaltung eines solchen Workshops:

➡ Identifizieren des Teams

Als Team muss die Gruppe von Menschen betrachtet werden, die entlang der Prozesskette Leistungen erbringt. Besonders Unternehmen mit teilweise hierarchischen Strukturen müssen beachten, dass es sich hierbei selten um eine funktionale Abteilung aus dem Organigramm handelt, sondern um eine Gruppe, die cross-funktional agiert. Eine vorangestellte Analyse der Prozesse und der Prozessbeteiligten ist hierbei eine große Hilfe.

➡ Austausch über die Individuelle Homeoffice Präferenz

Dieser Schritt dient der eigenen Reflexion der Teammitglieder sowie dem Schaffen von Transparenz und Verständnis für individuelle Präferenzen der Teammitglieder untereinander – Wer hat welche persönliche Präferenz und aus welchen Gründen? Das Format kann hier ein offener Austausch sein. Alternativ stellt ein Facilitator unterschiedliche Typen (z.B. die in der Studie identifizierten Typen) vor und die Teammitglieder sollen sich individuell einordnen. Die Moderatorin bzw. der Moderator kann durch Fragetechniken unterstützen, die passende Kategorie zu finden. Gibt es in der Gruppe Menschen mit ähnlichen Herausforderungen, kann hier ebenfalls ein Austausch erfolgen, wie diese bewältigt werden können.

➡ Erarbeiten von Kriterien für Remote / Präsenz Arbeit

Welche Tätigkeiten werden im Team durchgeführt, welche Entscheidungen gilt es zu treffen und wie werden sie getroffen? Welche Tätigkeiten und Entscheidungen können remote erfolgen, und welche Tätigkeiten funktionieren in Präsenz besser? Ziel dieses moderierten Teils des Workshop ist es, Kriterien zu erarbeiten, die als Leitplanke für Festlegungen des Teams dienen. Diese Kriterien können im Team erarbeitet werden oder man orientiert sich z.B. an den von C. Schermuly vorgeschlagenen Kriterien:

„Notwendigkeit nach Wissensaustausch“, „Abhängigkeit der Arbeitsergebnisse der Teammitglieder“, „Aufgabenkomplexität“, „Notwendige Kreativität für die Lösung“, „Notwendigkeit des gegenseitigen Lernens“

Nach dem Workshop geht es an das Feintuning und an regelmäßige Anpassung

Wenn ein Team die vorherigen Schritte abgeschlossen hat, gibt es eine transparente Entscheidungsgrundlage. Es geht nicht mehr um eine pauschale 80-20 / 60-40 oder sonstige Regelung, sondern um eine situationsbedingte und ergebnisorientierte Entscheidung auf Zeit. In Retrospektiven können Anpassungen an diesem Framework vorgenommen werden, falls nötig. Die Retros können für Teammitglieder mit gleichen persönlichen Rahmenbedingungen (Präferenzen) ebenfalls für den Erfahrungsaustausch genutzt werden und so ihre individuelle Effizienz verbessern. In Planungsmeetings kann betrachtet werden, welche Aufgaben derzeit (z.B. für die kommenden 2-4 Wochen) im Team anstehen und ob sich diese entsprechend der gefundenen Basis, besser in gemeinsamen Gesprächen vor Ort erarbeiten lassen. So können auch die persönlichen Situationen der Teammitglieder berücksichtigt werden, ohne die Performance des gesamten Teams zu beeinträchtigen.

Unternehmen, in denen agiles Mindset und ausgeprägte Reflexionsfähigkeit (noch) nicht ausreichend ausgebaut ist oder in denen mangelndes Vertrauen eine solche Lösung verhindert kann ich empfehlen, einen noch stärkeren Fokus auf die Kommunikation zu legen. Wie am Anfang des Artikels beschrieben nehme ich häufig wahr, dass einer der wesentlichen Gründe für Widerstand die scheinbare Willkür der getroffenen Regelung ist. Soll heißen, dass Entscheider und Führungskräfte vor einer Festlegung die Vor- und Nachteile aus Sicht unterschiedlicher Beteiligter abwägen. Im besten Fall, werden die Mitarbeitenden aktiv befragt und um Vorschläge gebeten. So können die neuen Regelungen begründet und angemessen und wertschätzend kommuniziert werden.

Eine kleine Anmerkung zum Schluss: Wenn ich hier von Präsenz spreche, so gibt es übrigens auch hier mehrere Wege zum Ziel: Das Firmeneigene Büro ist eine Möglichkeit, insbesondere dann, wenn in der aktuellen Phase vorübergehend auch Expertise von außerhalb des eigentlichen Teams benötigt wird. Wenn das Unternehmen z.B. Flächen reduziert, um Kosten zu sparen, wäre auch das Zusammenarbeiten in Coworking Spaces eine Option, die Teams für sich ausprobieren sollten.

Ich bin gespannt auf eure Meinung: Gibt es bei euch im Unternehmen feste Regelungen für die Präsenztage und wie gut funktionieren diese derzeit? Welche Vorbehalte und Hindernisse gibt es ggf. für neue Ansätze? Ich freue mich auf eure Kommentare und den Erfahrungsaustausch.

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Published On: 22. Januar 2024 / Categories: Entscheidungen, Organisation, Strategie, Unternehmensstruktur /