Teamrollen Modelle im Überblick
Wie sich das perfekte Team zusammensetzt
Wie sieht das perfekte Team aus? Diese Frage stellen sich viele Führungskräfte und Entscheider. Es gibt mehrere Konzepte, die dich als Führungskraft dabei unterstützen können, High-Performance Teams aufzustellen. Eine wichtige Gemeinsamkeit aller Herangehensweisen möchte ich gerne vorwegnehmen: „Die Mischung macht’s“ – Das bedeutet, die Grundannahme aller hier vorgestellten Modelle ist, dass Zusammenarbeit besonders leistungsfähig wird, wenn sie sich aus unterschiedlichen Charakteren zusammensetzen, deren Fähigkeiten und Persönlichkeiten sich gegenseitig ergänzen und Synergien erlauben.
Hinweise zur Arbeit mit den Modellen
Bevor wir uns einzelne Modelle ansehen, möchte ich dir ein paar wichtige Hinweise für den Einsatz in der Praxis geben.
Modelle sind abstrakte Darstellungen der Realität, die bewusst Vereinfachungen in Kauf nehmen – Sie machen komplexe Realität für uns greifbar und diskutierbar. Hierbei nehmen wir also in Kauf, dass bewusst Details ausgeblendet werden und bestimmte Annahmen zugrunde liegen. Kein Modell wird die Realität vollständig abbilden, aber jedes von Ihnen kann dir helfen, sie besser zu verstehen und zu erkunden.
In diesem Beitrag stelle ich dir Verfahren vor, die mit Verhaltenspräferenzen arbeiten. Sie ordnen bestimmte Verhaltensweisen und Eigenschaften klar benannten Typen zu. Der Vorteil dieser Modelle liegt darin, dass sie eine klare gemeinsame Sprache (durch einprägsame Typen) schafft und schnell verständlich und einsetzbar ist. Der Nachteil ist, dass diese Modelle zum teil dogmatisch wirken und das Schubladendenken fördern können.
Anders als klassische Persönlichkeitstypologien ist jedoch zu beachten, dass die hier vorgestellten Theorien alle von Dynamiken ausgehen. Die Zuschreibungen sind also nicht unveränderlich und können je nach Kontext variieren.
Anhand des LPP werde ich auch einen persönlichkeitsbasierten Ansatz vorstellen. Durch den Verzicht auf vordefinierte Typen wird Individualität und Vielfalt betont und die Gefahr von „Schubladen“ verringert. Allerdings ist dieses Vorgehen etwas komplexer und bietet mehr Interpretationsspielraum. Die Analyse ist in der Regel aufwändiger und bietet sich für langfristige Teamentwicklungsprozesse eher an, als für schnelle Rollenklärungen oder z.B. Kickoff-Workshops in Projekten.
| Kriterium | Verhaltenspräferenzmodelle | Persönlichkeitsbasierte Ansätze |
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| Grundlage |
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| Was diese Modelle besonders gut können |
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| Anwendungshinweise |
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| Beispielmodelle |
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| Typische Einsatzgebiete |
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Die Modelle schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern können in Kombination einen ganzheitlichen Blick auf Teamdynamiken ermöglichen – von der funktionalen Rollenzuordnung bis zur tiefergehenden Persönlichkeits- und Motivdiagnostik.
Neben den in diesem Beitrag beschriebenen Modellen, die sich auf Verhalten, Rollenpräferenzen und Persönlichkeit innerhalb des Teams konzentrieren, gibt es noch weitere Tools für die Begleitung von Teamentwicklungsprozessen. Etwa zur Teamreife, zur Gruppendynamik oder zur phasenorientierten Teamentwicklung. Für eine ganzheitliche Teamentwicklung sollten daher Ansätze kombiniert werden, um die verschiedenen Aspekte von Teams zu analysieren und an ihnen zu arbeiten.
Die Modelle im Schnellüberblick
Die folgende Tabelle gibt dir einen schnellen Überblick über die unterschiedlichen Modelle, die ich in diesem Artikel behandle und gebe meine persönliche Einschätzung zum idealen Einsatz.
| Belbin | Gellert / Nowak | TMS (Margerison / McCann) |
LPP (LINC Personality Profiler) | |
| Positionierung / Fokus | Funktionale verhaltensbasierte Rollen für die Teamperformance | Reflexions- und Entwicklungsmodell mit systemischen Komponenten | Präferenzmodell zu Arbeits- und Kommunikationsweise, Fokus auf Teamperformance | individuelles, psychometrisches Persönlichkeitsmodell |
| Basis | Verhalten | Rolle & Identität | Arbeitspräferenzen | Big Five + Motive + Kompetenzen |
| Ziel | Rollenklarheit & Performance | Reflexion & Entwicklung | Energiefluss & Aufgabenpassung | Tiefenanalyse & Potenzialarbeit |
| Wirkungstiefe | Mittel | Hoch | Mittel | Sehr Hoch |
| Praktikabilität | Hoch: Einfach verständlich, direkt einsetzbar |
Mittel: Reflexionsintensiv und ggf. moderationsbedürftig |
Mittel: Sehr teamtauglich, muss aber durch zertifizierten Coach begleitet werden |
Mittel: Hoher Erkenntniswert, aber Begleitung durch Coach notwendig, da sehr interpretationsintensiv |
| Ideal für | Projektteams, Schnelle Rollenklärungen z.B. bei neuen Teams | Coaching, Konfliktlösung, Kulturarbeit | Führung, Selbststeuerung, Projektteams, schnelle Rollenklärung | Coaching, Führungskräfteentwicklung, langfristige Teamentwicklung, Kulturarbeit |
9 Teamrollen nach Belbin
Ein sehr bekanntes Rollenmodell stammt von Meredith Belbin. Es ist ein praxiserprobtes Tool, welches in den 1970er Jahren entwickelt wurde. Der Wissenschaftler, Psychologe und Unternehmensberater Meredith Belbin gilt damit als einer der Urväter der Teamentwicklung.
Im Zuge seiner Forschung stellte er fest, dass der Erfolg von Teams weniger von individuellen Fähigkeiten abhängt, sondern vielmehr von der Kombination und dem Zusammenspiel unterschiedlicher Verhaltensweisen und Persönlichkeitsmerkmale. Hierauf basierend entwickelt er neun Rollen im Team.
Wie funktioniert das Modell der Teamrollen nach Belbin?
Belbin definiert neun funktionale Rollen in drei Kategorien gegliedert:
- Handlungsorientierte Rollen
- Macher / Macherin (Shaper)
- Umsetzer / Umsetzerin (Implementer)
- Perfektionist / Perfektionistin (Completer Finisher)
- Kommunikationsorientierte Rollen
- Koordinator / Koordinatorin (Coordinator)
- Teamarbeiter / Teamarbeiterin (Teamworker)
- Wegbereiter / Wegbereiterin (Ressource Investigator)
- Wissensorientierte Rollen
- Erfinder / Erfindern (Plant)
- Beobachter / Beobachterin (Monitor Evaluator)
- Spezialist / Spezialistin (Specialist)
Belbins Beobachtungen nach, ist ein Team dann besonders effektiv, wenn alle Rollen besetzt sind und eine ausgewogene Verteilung besteht.
Die neun Teamrollen basieren auf bestimmten persönlichkeitsbasierten Verhaltensmustern und -Präferenzen. Sie sind aber nicht fest verankert. Für die Praxis bedeutet das: Auch wenn je nach Phase und Aufgabe in einem Projekt oder Umfeld andere Rollen eingenommen werden können, gibt es bei jedem Teammitglied eine oder ein paar Rollen, die ihm oder ihr besonders liegen und die präferiert eingenommen werden. In anderen Rollen tut sich dieselbe Person hingegen schwerer.
Stärken und Schwächen der einzelnen Teamrollen nach Belbin
Jede Teamrolle ist durch spezifische Stärken und Kompetenzen geprägt, aus der sich Chancen für das Team ergeben. Gleichzeitig gibt es auch Risiken, die sich besonders dann auswirken, wenn das Team nicht ausgeglichen ist und somit kein Gegenpol besteht, um dieses Risiko zu mildern.
Sofern bei der betroffenen Person die negativen Aspekte der Rolle nicht überwiegen und die Risiken von anderen Charakteren des Teams ausgeglichen werden, bezeichnet Belbin diese Risiken als „allowable weaknesses“, also vertretbare Schwächen.
| Rolle | Stärken und Chancen für das Team | Schwächen und Risiken für das Team |
| Macher / Macherin (Shaper) |
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| Umsetzer / Umsetzerin (Implementer) |
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| Perfektionist / Perfektionistin (Completer Finisher) |
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| Koordinator / Koordinatorin (Coordinator) |
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| Teamarbeiter / Teamarbeiterin (Teamworker) |
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| Wegbereiter / Wegbereiterin (Ressource Investigator) |
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| Erfinder / Erfindern (Plant) |
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| Beobachter / Beobachterin (Monitor Evaluator) |
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| Spezialist / Spezialistin (Specialist) |
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6 Teamrollen nach Gellert und Nowak
Ein weiterer Vertreter der Teammodelle wurde 2002 von dem Organisationsberater Dr. Manfred Gellert und dem Pädagogen Prof. Dr. Claus Nowak veröffentlicht. Beide sind Mitgründer des Ratwege Instituts für personelle und organisationale Weiterentwicklung. Die beiden Autoren legen in ihrem Modell besonderen Wert auf die praktische Anwendung und die kontinuierliche Entwicklung des Teams. Hierzu wurden die Teamrollen von Belbin abstrahiert, so dass man nicht mehr so sehr von realen Personen ausgeht, sondern die Aspekte der 9 Rollen als Ausgangspunkt nimmt.
Die Grundannahmen: Rollen mit Innen und Außenwirkung
Das Resultat ist ein Modell mit 6 Rollen. Diese basieren nicht ausschließlich auf dem Verhalten, sondern auch auf Identität und sozialer Positionierung. Drei dieser Rollen haben den Fokus in erster Linie auf Aufgaben innerhalb des Teams (Umsetzer / Koordinator, Detailarbeiter / Vollender, Teamarbeiter). Die anderen drei Rollen sind eher außenorientiert sind. Dadurch lassen sich auch systemische Wechselwirkungen anhand dieses Modells gut veranschaulichen.
Während der Ansatz von Belbin in erster Linie die Frage „Welche Funktion erfüllt die von dir eingenommene Rolle im Team“ beantwortet, geht es bei Gellert und Nowak darum, Rollenverhalten zu verstehen und zu hinterfragen. Im Kern steht also die Frage: „Welche Rolle nimmst du (bewusst oder unbewusst) im Team ein und wieso?“
Das Modell nach Gellert und Nowak ist dabei bewusst nicht-deterministisch. Teammitglieder können situativ verschiedene Rollen einnehmen, abhängig von den aktuellen Anforderungen und der Teamdynamik. Ebenso kann sich die „optimale“ Zusammensetzung über Arbeits- und Teamentwicklungsphasen hinweg verändern. Die Entwicklung von Rollen wird demnach als Gruppenprozess verstanden und weniger als individuelles Persönlichkeitsmerkmal.
Die 6 Teamrollen im Überblick
| Bezeichnung | Kernaufgaben im Team | Beschreibung |
| LeiterIn / ModeratorIn | Fokussiert auf Struktur, Zielorientierung und Entscheidungsfindung | Übernimmt die Führung des Teamprozesses, behält Ziele, Zeitrahmen und Ressourcen im Blick und greift steuernd ein, wenn nötig. Diese Rolle sorgt für Orientierung, gibt Impulse und achtet auf die Einhaltung von Vereinbarungen. Sie zeichnet sich durch Unabhängigkeit, Kommunikationsstärke und die Bereitschaft aus, auch unbequeme Standpunkte einzunehmen |
| UmsetzerIn / KoordinatorIn | Verantwortlich für die Planung und Umsetzung von Aufgaben | Fokussiert auf das Erreichen von Zielen und Ergebnissen. Gibt den Anstrengungen des Teams Gestalt, entwickelt Zeit- und Aktionspläne und sorgt für die Umsetzung von Ideen. Zeigt Loyalität, baut stabile Strukturen auf und erhält sie. Fördert die kollegiale Atmosphäre und integriert Außenseiter |
| Kreative(r) IdeengeberIn | Bringt innovative Ideen und kreative Ansätze ein. | Bringt neue, originelle Ideen ein und hinterfragt bestehende Routinen. Ist Impulsgeber für Innovationen und Veränderungen im Team. Diese Rolle ist wichtig, um kreative Lösungen zu entwickeln und das Team weiterzubringen |
| VernetzerIn | Stellt Verbindungen her und fördert die Kommunikation innerhalb und außerhalb des Teams. | Stellt Verbindungen zwischen Teammitgliedern her und sorgt für den Informationsfluss innerhalb und außerhalb des Teams. Fördert Kooperation und Austausch mit relevanten Umwelten und Partnern |
| TeamarbeiterIn | Sorgt für ein harmonisches Miteinander und unterstützt die Teamkohäsion. | Kümmert sich um das soziale Klima, fördert Zusammenhalt und unterstützt andere Teammitglieder. Achtet auf eine gute Arbeitsatmosphäre, gibt positives Feedback und hilft bei Konflikten oder Belastungen |
| DetailarbeiterIn / VollenderIn | Achtet auf Genauigkeit und sorgt für die Fertigstellung von Aufgaben. | Achtet auf Genauigkeit, Sorgfalt und Qualität. Kontrolliert Ergebnisse, prüft Details und sorgt dafür, dass Aufgaben vollständig und fehlerfrei abgeschlossen werden. Diese Rolle ist wichtig für die Endkontrolle und das Qualitätsmanagement im Team |
Das Teamrad nach Margerison und McCann
Das Team Management System (TMS), welches vom englischen Professor Charles Margerison und dem Australier Dr. Dick McCann entwickelt wurde. Mit seiner Entstehung zwischen 1985 und 1988 reiht es sich zeitlich in der Mitte der hier vorgestellten Modelle ein. Das TMS ist testbasiert und enthält ebenfalls typisierende Elemente.
Auch hier war die zugrundeliegende Fragestellung, warum einige Teams erfolgreicher sind, als andere – besonders wenn es bei den betrachteten Teams in Hinblick auf fachliche Qualifikationen und Erfahrungen kaum unterschiede gab. Basis des Modells sind empirische Untersuchungen mit Interviews, die auf die Erfolgsfaktoren von Teamarbeit abzielten.
Arbeitsfunktionen und Arbeitspräferenzen
Das TMS verbindet funktionale Tätigkeiten und Aufgaben mit persönlichen Präferenzen. Hierbei identifizierten Margerison und McCann zunächst 8 Arbeitsfunktionen (Types of Work), die einen wichtigen Beitrag zu erfolgreichem Teamwork beitragen:
| Arbeitsfunktion | Inhalt |
| Beraten | Informationen beschaffen und weitergeben |
| Innovieren | Neue Ideen hervorbringen und damit experimentieren |
| Promoten | Neue Möglichkeiten erkunden und andere davon überzeugen |
| Entwickeln | Neue Ideen auswählen und konkretisieren |
| Organisieren | Arbeitsstrukturen planen und festlegen |
| Umsetzen | Produkte und Dienstleistungen erstellen |
| Überwachen | Ergebnisse auf Qualität prüfen |
| Stabilisieren | Funktionierende Standards aufrechterhalten |
Eine weitere Erkenntnis war, dass Menschen unterschiedliche Präferenzen haben, die Arbeitsprozesse Durchzuführen. Das theoretische Modell, das hier zugrunde gelegt wird, geht auf die Forschungen von Carl Gustav Jung und den Meyer-Briggs Typenindikator (MBTI) zurück. Für das TMS wurden darauf basierend vier Arbeitspräferenzen mit je zwei Ausprägungen beschrieben:
- Beziehung und Umgang mit anderen: Introvertiert / Extrovertiert
- Treffen von Entscheidungen: Analytisch, Datenbasiert / Auf Überzeugung basierend
- Art der Selbst- und Fremdorganisation: Strukturiert / Flexibel
- Beschaffen und Nutzen von Informationen: Kreativ / Praktisch
Im Zuge der Interviews erkannten Margerison und McCann, dass Menschen mit bestimmten Präferenzen tendenziell bestimmte Arbeitsfunktionen übernehmen. So wurden die jeweiligen Pole der Arbeitspräferenzen an den Arbeitsfunktionen angeordnet und im Team Management Rad visualisiert.
(Hinweis: Die grafische Darstellung des Team Management Rads ist markenrechtlich geschützt und wird hier nicht abgebildet.)
Die daraus abgeleiteten Teamrollen setzen sich aus dem bevorzugten Verhalten und der Arbeitsfunktion zusammen. Auch in diesem Modell wird betont, dass alle Teamrollen für den Erfolg des Teams wichtig sind und entsprechend wertgeschätzt werden müssen.
Teamzusammensetzung auf Basis von Persönlichkeitsprofilen
Eine weitere Möglichkeit, auf die Zusammensetzung eines Teams zu blicken ist eine Auswertung auf Basis von individuellen Persönlichkeitsprofilen. Hierbei wird gänzlich auf vordefinierte Rollen verzichtet, sofern ein dimensionales Verfahren zur Anwendung kommt. Die Analyse stützt sich, anders als bei den anderen Modellen auch nicht auf beobachtbares Verhalten, sondern auf individuelle Persönlichkeitsprofile.
Um die Individualität der Menschen zu berücksichtigen, bietet sich ein dimensionale Persönlichkeitsprofile wie das Big Five hervorragend an. Das von mir in der Praxis häufig eingesetzte LINC Personality Profile basiert auf dem Big Five Persönlichkeitsprofil (auch bekannt als OCEAN) und ergänzt die individuellen Profile darüber hinaus um mehrere Charakter-Facetten, Motivation und Kompetenzen.
Die Abbildung zeigt das Ergebnis einer solchen Analyse. Im Vergleich zu den anderen Herangehensweisen fällt auf, dass es keine vorbezeichneten „Typen“ gibt, sondern die Profile entlang einer Skala abgebildet sind, die auf individuelle Präferenzen im Handeln und Denken hinweisen. Auf bestimmte Rollen wird also vollständig verzichtet.
Die Arbeit mit dieser Auswertung erfordert ein gewisses Grundverständnis zum Thema Persönlichkeit. Im Gegenzug bieten sich hier sehr vielfältige Möglichkeiten, bestimmte Teamsituationen zu reflektieren, Stärken und Handlungsfelder des Teams zu identifizieren und dabei die volle Diversität im Team zu berücksichtigen.
Weitere Informationen zum LPP findet ihr hier und in weiteren Beiträgen in meinem Blog.
Die Mischung macht’s – Rollenverteilung und ihre Auswirkung auf die Teamdynamik
Trotz aller Unterschiede gibt es eine wichtige Gemeinsamkeit zwischen den Methoden: High-Performance entsteht durch Vielfalt im Denken und Handeln. Aber warum ist das so wichtig?
Dies wird besonders dann klar, wenn wir uns Extremfälle ansehen. Stell dir einmal vor, du hättest ein Team voller Erfinder (siehe Belbin). Die Kreativität, die du in diesem Team vorfindest wird kaum Grenzen kennen. Permanent kommen neue Ideen auf den Tisch. Kaum ist eine Idee ausgesprochen, äußert sich das nächste Teammitglied „Ja genau, guter Einfall – Da kommt mir die Idee, dass wir dann ja auch noch probieren könnten…“ – Ich denke du weißt, was ich meine. Das Team wird kaum in der Lage sein, sich auf das Ziel zu fokussieren, wenn niemand für Orientierung und Fokus sorgt.
Ein anderes Beispiel, das die zwischenmenschlichen Auswirkungen betrifft ist ein Team, das überwiegend mit Personen besetzt ist, deren Persönlichkeit von Harmonie geprägt ist. (Starke Normorientierung, Entspanntheit, Starke Ausprägung der Kooperationskomponenten). In solchen Teams besteht die Gefahr von so genannter dysfunktionaler oder toxischer Harmonie. Probleme werden nicht thematisiert und Kritik wird zurückgehalten, bis es irgendwann richtig eskaliert. Es braucht also auch Menschen, die bewusst eine Diskussion beginnen, Missstände ansprechen und den Elefanten im Raum ansprechen.
Was ist für ein ausgewogenes Team wichtig?
Ausgewogene Teamzusammenstellung bedeutet immer Diversität im Denken und Handeln. Je nach aktueller Situation können bestimmte Rollen, Funktionen oder Persönlichkeitsmerkmale mehr oder weniger Bedeutung erfahren.
Alle hier vorgestellten Modelle lassen sich zielgerichtet und wirkungsvoll in der Teamentwicklung einsetzen. Dabei ist jeder Ansatz in sich schlüssig aufgebaut. Wichtig ist, dass ihr bewusst ein zu eurem Kontext passendes Vorgehen wählt und konsistent anwendet. Ein Wechsel der Modelle kann die Wirkung verwässern. Eine gezielte und abgegrenzte Kombination kann die Wirkung hingegen erhöhen.
Teams sind dynamische Systeme. Menschen entwickeln sich, Teams entwickeln sich, die Organisation entwickelt sich und auch das Umfeld der Organisation steht nicht still. Nichts ist statisch. Hinterfragt also regelmäßig, ob kontextuelle Rahmenbedingungen, unter denen ihr euer Team betrachtet habt, noch immer gültig sind. Bei Bedarf könnt ihr einzelne Elemente gezielt hinterfragen.
Besonders bei den quasi typologischen Modellen solltet ihr darauf achten, diese nicht zu dogmatisch zu sehen. Es besteht die Gefahr von Schubladendenken. Selbst wenn zwei Personen im Team üblicherweise (das kann bewusst oder unbewusst sein) in der selben Rolle agieren, sind die Nuancen der Persönlichkeiten mit hoher Wahrscheinlichkeit unterschiedlich. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass es dem einen Teammitglied leichter fällt in eine bestimmte andere Rolle zu wechseln, als der anderen. Wenn diese Unterschiede in der Persönlichkeit unbeachtet bleiben, dann bleibt auch Potential in der Teamentwicklung ungenutzt.
Wie können Teamrollen-Modelle in der Praxis eingesetzt werden?
Es gibt unterschiedliche Zielsetzungen und Situationen für den Einsatz der vorgestellten Modelle. Ich zeige dir drei Möglichkeiten, wie du diese in die tägliche Arbeit mit deinem Team integrieren kannst.
Schnelleinschätzungen
Manchmal muss man sich als Teamleiter schnell einen Überblick über die Teamstruktur verschaffen. Besonders dann, wenn man neu im Team ist oder das Team sich verändert. In der Praxis ist es nicht möglich, immer sofort einen umfangreichen Workshop zu planen und durchzuführen. Dann hilft oft: Beobachten und anhand deiner Beobachtungen eine eigene Schnelleinschätzung vorzunehmen. Das entspricht übrigens dem instinktiven menschlichen Verhalten.
Mache dir dabei bewusst, dass deine Einschätzung niemals ganz neutral sein wird. Lass dich nicht von deinem Urteilsvermögen täuschen und achte auch darauf, dass es eine Momentaufnahme ist und du deine Kollegen nicht pauschal in eine Rolle steckst. Offene Gespräche in 1:1 Gesprächssituationen können den offenen Dialog fördern, indem du zum Beispiel sagst:
Ich habe dich in den letzten Meetings sehr zurückhaltend erlebt. Dafür überrascht du uns dann im Nachgang oft mit einer sorgfältigen Zusammenfassung der nächsten Schritte. Ich habe den Eindruck, dass du in diesem Team eher die Beobachter-Rolle einnimmst, um Informationen und Optionen sachlich darzustellen. Mich interessiert, wie du das wahrnimmst.
Analyseverfahren
Fast jedes Teamrollen-Modell verwendet Testinstrumente. Dennoch sind sie keine Persönlichkeitsmodelle im engeren Sinne. Es werden keine Charaktereigenschaften oder Motive erfasst, sondern kontextbezogene Arbeitspräferenzen, die sich auf Teamrollen im Arbeitsprozess beziehen.
Je nach gewähltem Ansatz kommen Analyseverfahren in Form von Fragebögen zum Einsatz. In einfachen Workshops zur schnellen Orientierung werden oft auch Selbsteinschätzungen genutzt, die während des Workshops durchgeführt und visualisiert werden können.
Beim LPP und auch bei anderen Persönlichkeitstests handelt es sich um Online Fragebögen mit anschließender Darstellung der Ergebnisse durch das entsprechende Institut.
Eine solche Teamanalyse kann genutzt werden, um sie mit der Schnelleinschätzung zu vergleichen. Möglicherweise triffst du hierbei auf Überraschungen. Das ist nicht ungewöhnlich, da jeder von uns zwar präferierte Verhaltensmuster und Teamrollen einnimmt, aber diese auch kontextbezogen anpassen kann. Die hieran anschließende Reflexion ist sehr wertvoll und kann dann in Workshops und Coachings strukturiert begleitet werden.
Team Workshops und Team-Coaching
Workshops und längerfristige Teamentwicklungs-Coachings geben dir in der Regel den größten Hebel, da sie sie maximale Interaktion bieten und ihr nicht nur Erkenntnisse übereinander gewinnen könnt, sondern auch direkt darauf aufbauend konkrete Schritte planen könnt. Dabei könnt ihr in der Zielsetzung und in der Durchführung variieren. Mögliche Ziele sind:
- Die Teamkollegen kennenlernen und vertrauen aufbauen
- Verhaltensmuster und Auffälligkeiten besprechbar machen
- Euch als Team gemeinsame Ziele setzen
- Die Zusammenarbeit im Team verbessern
Ein Team Coaching kann über einen Workshop hinaus beim regelmäßigen Reflektieren unterstützen, die Ergebnisse nachhaltig zu verankern.
Fazit und Tipps zur Teamentwicklung
Du siehst, es gibt viele Wege, die du systematisch nutzen kannst, um Klarheit in das Miteinander im Team zu sorgen. Vielleicht stellt ihr auch fest, dass bestimmte Wesenszüge in eurem Team dominieren und einige Rollen nur wenig vertreten sind. Das ist keine Schwäche, sondern eine wertvolle Erkenntnis und zugleich eine konkrete Entwicklungsaufgabe für das Team.
Wie schon am Anfang des Artikels erwähnt, haben wir hier nur ein Teil der hochkomplexen Teamentwicklungsprozesse betrachtet. In anderen Artikeln wie diesem hier gehe ich noch auf andere Aspekte der Teamdynamik ein. Das Zusammenspiel wird euch helfen, robuste Teams zu entwickeln, die nicht nur effizient zusammenarbeiten, sondern auch schwierige Zeiten und Konflikte gemeinsam lösen werden.
Wenn Du als Führungskraft nachhaltige Teamleistung fördern möchtest, reicht es also nicht, Rollen zu besetzen. Du musst Teamdynamiken strategisch gestalten und neben der Entwicklung im Team auch die strategische Ausrichtung im Blick behalten.
Vielleicht fragst du dich, mit welchen Tools und Ansätzen du beginnen sollst. Meine Empfehlung an dieser Stelle lautet: Beschreibe deine aktuelle Situation und dein Wesentliches Anliegen. Definiere hierauf basierend die „strategische Lücke“. Den Rahmen und die Tools festzulegen folgt erst danach. Es gibt sowohl für kurzfristig bestehende Teams, wie zum Beispiel Projektteams als auch für langfristig bestehende Teams entsprechende Ansätze. Wenn du möchtest, stehe ich dir auch als Sparringspartner zur Seite – Hierzu kannst du zunächst ein kostenloses, unverbindliches Impulsgespräch mit mir vereinbaren.
Weitere Literatur
Belbin, M., Management Teams: Why They Succeed or Fail
Gellert, M. / Nowak, C., Teamarbeit, Teamentwicklung, Teamberatung: Ein Praxisbuch für die Arbeit in und mit Teams
Tscheuschner, M. / Wagner, H., TMS – Der Weg zum Hochleistungsteam
Margerison, C. / McCann, D., Team Management – Practical New Approaches
Howard, P.J. / Howard, J.M., Führen mit dem Big-Five-Persönlichkeitsmodell
